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Monday, September 8, 2008

Nuevos estilos de liderazgo (cont.)

En el artículo anterior les plantee la necesidad que tenemos de adoptar nuevos estilos de liderazgos para hacer frente a los cambios ineludibles que trajo la globalización y la tecnología en todas las instituciones tanto, de comercio, banca, industria o educativas. Estos nuevos estilos de liderazgo se basan en los conceptos planteados por Burns (1978), quien distinguió entre liderazgo transaccional y liderazgo transformacional. Bass describió los líderes transaccionales, conceptualizados por Burns, como líderes que reconocen lo que los asociados quieren obtener de su trabajo y tratan de ver que lo consigan, siempre y cuando sus ejecutorias así lo garanticen; estos líderes intercambian recompensas y promesas a cambio de niveles apropiados de esfuerzo de parte de los asociados y responden a las necesidades y deseos de estos asociados mientras cumplan con su trabajo.
Bass (1985) describe el líder transformacional como uno que aumenta el nivel de concienciación de la importancia que tiene el alcanzar los resultados valorados y las estrategias para alcanzar dichos resultados. Este líder estimula los asociados a trascender sus intereses propios por el bien del equipo, la organización y la política mayor y promueve el desarrollo de las necesidades de los asociados a niveles más altos en áreas tales como rendimiento, autonomía y afiliación, tanto las necesidades relacionadas, como las no relacionadas al trabajo.
Bass (1985) propone un nuevo paradigma basado en los efectos aumentativos (augmentation effects) del liderazgo transformacional. Contrario a Burns que sostenía que el liderazgo transaccional y el transformacional eran los extremos opuestos del mismo continuo, Bass propone un modelo que sugiere que el liderazgo transformacional aumenta los efectos del liderazgo transaccional en la satisfacción de los asociados y en otros efectos. El modelo original de Bass (1985) provee una base para liderazgo efectivo, pero se pueden lograr efectos mayores en términos de esfuerzo extra, de eficacia y de satisfacción aumentando el liderazgo transaccional con el transformacional.
Sostiene que un enfoque puramente transaccional no es suficiente como base para el desarrollo a largo plazo y para cambio individual y organizacional significativo. Los objetivos de orden menor están relacionados con alcanzar los objetivos de ejecución esperados. Para alcanzar objetivos de orden mayor, asociados con sistemas organizacionales altamente exitosos, se necesita operar en el nivel más alto del amplio recorrido de liderazgo. Estas fuerzas de liderazgo son las que motivan los asociados a ejecutar al potencial máximo, ya sea para el bien del individuo, del líder o del colectivo. El liderazgo transformacional se visualiza como un proceso de intercambio de orden mayor, no es una transacción simple sino un cambio fundamental en orientación con implicaciones para el desarrollo y ejecución, tanto a corto como a largo plazo.
A través de las dimensiones de liderazgo transaccional, gerencia-por-excepción (activa o pasiva) y recompensa contingente, los líderes transaccionales trabajan hacia el reconocimiento de los roles y tareas necesarias para que los asociados alcancen los resultados deseados. También reconocen lo que los asociados necesitan y desean, aclarando cómo serán satisfechas estas necesidades y deseos si el asociado ejerce el esfuerzo necesario requerido por la tarea. En este modelo el liderazgo transaccional es visto como un componente esencial del liderazgo efectivo de recorrido completo. En este nuevo paradigma se añade el liderazgo transformacional. Éste no reemplaza el liderazgo transaccional, sino que aumenta el liderazgo en el logro de las metas del líder, del asociado, el colectivo y la organización (Waldman y Bass (1996), Howell y Avolio (1993), Waldman, Bass y Yammarino (1990). El líder transformacional a través de su influencia idealizada, la motivación inspiradora, la consideración individualizada y la estimulación intelectual produce niveles más altos de esfuerzo extra, eficacia y satisfacción en otros, ejecutando más allá de lo esperado. El proceso resulta en asociados más capaces de auto dirigirse, de asumir responsabilidad por sus acciones y obtener recompensas a través del auto refuerzo. Los asociados se van pareciendo más a sus líderes, eventualmente modelan sus líderes y se convierten en líderes transformacionales.
En el próximo artículo vamos a explicar detalladamente las dimensiones que componen los estilos de liderazgo transformacional, transaccional y “leasser faire” y podrás percibir cuál estilo de liderazgo utilizas más en tu vida profesional y/o personal.

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