Liderazgo y Gerencia

Liderazgo y Gerencia
Dr. Benjamín Vélez Santiago
Catedrático Asociado
UIPR, Arecibo / Departamento de Educación

Es característico de nuestros tiempos, decía el renombrado escritor Ortega y Gasset, pensar que todo éxito humano se basa, en gran medida, en la ciencia. Un fenómeno a menudo atestiguado es la proliferación del nuevo profesional, más sabio que nunca, pero más inculto también. La sociedad necesita buenos profesionales - jueces, médicos, ingenieros, maestros - y por eso está ahí la universidad con su enseñanza profesional. Necesita antes que eso y más que eso asegurar la capacidad en otro género de profesión - la de pensar críticamente sobre la idea vital del mundo, la idea histórica y filosófica de la existencia humana (Ortega y Gasset, 1990).
Reconociendo que la ciencia es imprescindible al destino del hombre, reconocemos también que la vida del hombre no se puede reducir a un itinerario meramente científico. Por eso, la administración y facultad de la universidad, como entidad educacional, tiene que inculcar en sus estudiantes una profunda consciencia por la existencia pública, por la realidad histórica, por la condición humana, integrando así curiosidad científica con ejercicio intelectual, tecnología con reflexión filosófica y valores ético-morales que, al fin y al cabo, son los que nos distinguen de las demás criaturas de este universo.

Es un hecho que, la vida no se nos ha dado hecha sino, que tenemos que irla decidiendo nosotros día tras día. En cada minuto se necesita resolver lo que vamos a hacer en el inmediato y esto quiere decir que la vida del hombre constituye para él un problema perenne. ¿Y cómo resolver estos problemas, si no a través de un sistema de ideas vivas, nutridas por una aguda capacidad de pensamiento crítico, ético y moral y un profundo conocimiento del hombre y del mundo? Son precisamente todos estos los valores promulgados por ese movimiento socio-cultural que llaman humanismo.
Para poder entender y apreciar mejor la relación del humanismo a la misión de la universidad del siglo XXII, se recuerda brevemente lo que es el humanismo. Simplemente dicho, el humanismo se refiere a aquella actividad intelectual que se llama la ciencia de las palabras, la gramática. El humanismo está íntimamente relacionado con el concepto de las humanidades, nombre con que se han designado generalmente los estudios que actualmente constituyen parte de la enseñanza de filosofía y letras-letras humanas, a diferencia de las divinas, teología y sagrada escritura, y que comprenden lo que hoy se llama literatura, historia y fitología.
Y, por supuesto, humanismo y humanidades está a su vez vinculados a la palabra "humanidad"- humanitas - en el sentido de "civilización" o "cultura", y por ende a un cierto sistema de comportamientos humanos que se consideran ejemplares. Encierra así el humanismo conceptos de conducta humana, de ética social, junto a un curriculum de enseñanza de las así llamadas artes liberales.
El humanismo forma parte integral de toda vida humana, recordando con un autor español que el sentido primario y más verdadero de esta palabra "vida" no es biológico sino biográfico. Significa el conjunto de lo que hacemos y somos- de sostenerse en el Universo, de llevarse o conducirse por entre las cosas y seres del mundo. Vivir es, ciertamente, tratar con el mundo, dirigirse a él, actuar en él, ocuparse de él.
Desde la revolución industrial hasta nuestros días, la tendencia de la mayoría de las universidades ha sido la de estructurar el programa de enseñanza según las exigencias científicas y tecnológicas. El progresivo predominio de la instrucción científica ha relegado la cultura a un lejano segundo plano. El así llamado 'cientificismo' que tanto predomina en la universidad moderna ha sido la causa que se elimine lo principal: la cultura- y con ella, el poder reflexivo, la comprensión del contexto humano y humanístico de nuestra vida.
Consciente de la necesidad de restaurar estos valores en las profesiones científicas, una renombrada universidad norteamericana solicita y recibe del National Endowment Humanities una beca sustancial para incluir en su programa de medicina un núcleo de cursos en filosofía y letras. Se reconoce que para ser hoy un buen médico no es suficiente un saber de fisiología y química. El médico actual tiene que poseer también el tacto, el arte y la sensibilidad de cómo tratar humanamente al paciente, en su totalidad de cuerpo, mente y espíritu.
La primaria y central función de la universidad tiene que ser la enseñanza de las grandes disciplinas culturales: la filosofía, la educación o pedagogía , la historia, el desarrollo de la especie humana, y la estructura y funcionamiento de la vida social. Con estos principios académicos como base, junto al aprendizaje de la cultura, la universidad, con un complemento técnico y científico, prepara el camino para la formación de un buen profesional. Sobre todo, la universidad del presente y del futuro tiene que alejarse de la excesiva especialización y abrir nuevos caminos para una mayor colaboración, un diálogo más eficaz entre tecnología, ciencia y las humanidades.
La cultura es un componente imprescindible de toda vida, es una dimensión constitutiva de la existencia humana. Bien se ha dicho que una vida sin cultura es una vida incompleta, fracasada y falsa. "El hombre que no vive a la altura de su tiempo vive por debajo de lo que sería su auténtica vida, es decir, falsifica o estafa su propia vida, la desvive" (Ortega y Gasset, 1990).
No podemos vivir humanamente sin ideas, subraya Ortega y Gasset (1990). De ellas depende lo que hagamos, y vivir no es simplemente hacer esto o lo otro. Así las palabras de un texto antiguo: Nuestros actos siguen a nuestros pensamientos como la rueda del carro sigue a la pezuña del buey. En tal sentido somos nuestras ideas.

Frente a una hipnótica atracción por las altísimas innovaciones tecnológicas, el hombre actual, el hombre del tercer milenio, debe vivir con la plena convicción de que una preparación humanística nos ayuda a entender mejor el mundo y la sociedad contemporánea y a poner en mejor perspectiva la jerarquía de los valores de las cosas y de las acciones humanas.
De manera semejante, el hombre del nuevo siglo debe reconocer el hecho de que la herencia humanística debe seguir operando en las entrañas de la vida occidental y, de manera particularmente importante, en la misión de la universidad moderna. Esta, a su vez, "debe subrayar la enseñanza de los grandes humanistas de que la virtud y la actividad humana son incomprensibles sin la idea de la inmortalidad del alma" (Ortega y Gasset, 1990). Por consiguiente, la universidad debe reevaluar su papel histórico, reenfocar los cursos que ofrece, establecer estudios, procesos y principios curriculares que contribuyan a una mayor integración de las disciplinas académicas con el fin de producir seres más humanizados, más conscientes de su herencia cultural.
Revisando la literatura examinamos investigaciones que se han realizado en los últimos años, artículos de revistas, escritos y/o publicaciones recientes y libros recientes relacionados con el tema. A continuación se presentan algunas ideas de las que se plantea por estudiosos o investigadores y que se considera en la investigación a realizar sobre las implicaciones en los estilos de liderazgo, la gerencia o administración- supervisión basados en la perspectiva humana y su efecto en el ambiente de trabajo y calidad de servicio.

Las organizaciones son sistemas sociales. Si se desea trabajar en ellas o dirigirlas, es necesario comprender su funcionamiento. Las organizaciones combinan ciencia y personas, tecnología y humanidad. La tecnología es bastante problemática por sí sola, pero cuando se le agregan las personas, se obtiene un sistema social inmensamente más complejo que desafía virtualmente toda comprensión. No obstante, la sociedad debe entender las organizaciones y utilizarlas de la mejor manera posible, porque son necesarias para lograr los beneficios del progreso de la civilización. Son necesarias para la paz mundial, para el éxito de los sistemas educativos y otras metas que las personas desean alcanzar. El progreso de la sociedad se basa en organizaciones eficientes.
Según se puede observar, el comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigadas en las personas. Sin embargo, se entiende parcialmente dentro de los marcos de referencia de las ciencias del comportamiento, la administración y otras disciplinas, y éste es precisamente el objetivo de esta obra. No existen fórmulas simples y prácticas para trabajar con las personas, ni existe una solución ideal para los problemas de la organización. Todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de calidad de las relaciones humanas en el trabajo. Las metas son difíciles de alcanzar, pero poseen un gran valor.

Aunque las relaciones humanas han existido desde tiempos remotos, el arte y la ciencia de tratar de manejarlas dentro de organizaciones complejas son relativamente nuevos. En los primeros días, la gente trabajaba sola o en grupos tan pequeños que sus relaciones de trabajo se resolvían con facilidad. Existe la tendencia muy definida de suponer que, en estas condiciones, las personas trabajaban en una utopía de felicidad y satisfacción, suposición que se debe a una reinterpretación nostálgica de la historia. Las condiciones reales eran brutales y agotadoras. La gente trabajaba desde el amanecer hasta el anochecer en condiciones intolerables de enfermedad, suciedad, peligro y escasez de recursos. Tenían que trabajar de esta manera para poder sobrevivir, por lo cual les quedaba poco tiempo para aumentar las satisfacciones derivadas del empleo.

Luego se produjo la Revolución Industrial. Al principio, la condición de los trabajadores no mejoró, pero al menos se sembró la semilla para lograr el mejoramiento potencial de los mismos. La industria creó un excedente de bienes y conocimientos que proporcionó a los trabajadores salarios más elevados, horarios más breves y más satisfacción en su trabajo. En 1800 en este nuevo ambiente industrial, Robert Owen, joven galés propietario de una fábrica, fue uno de los primeros en hacer hincapié en las necesidades humanas de los trabajadores. Se rehusó a emplear a niños, enseñó a sus trabajadores los aspectos de limpieza y temperancia y mejoró sus condiciones de trabajo. Difícilmente podría decirse que éste es el comportamiento organizacional moderno, sino apenas un principio. Uno de los primeros investigadores sobre el tema le llamó el “verdadero padre” de la dirección de personal.
Andrew Ure incorporó los factores humanos en su obra The Philosophy of Manufactures publicada en 1835. Reconoció los aspectos mecánicos y comerciales de la manufactura, pero también agregó un tercer factor que era el humano. Les proporcionó a sus trabajadores té caliente, tratamiento médico, un ventilador y pagos por enfermedad. Las ideas de Owen y Ure fueron aceptadas con lentitud y también fueron firmemente rechazadas, y a menudo de deterioraron tomando un giro paternalista o erróneamente bondadoso más que un reconocimiento genuino de la importancia de las personas en el trabajo.
A principios de siglo, en Estados Unidos, Frederick W. Taylor despertó el interés por las personas en el trabajo. Con frecuencia se le llama el “padre de la administración científica” y los cambios por él generados en la gerencia prepararon el camino para el desarrollo posterior del comportamiento organizacional. Su trabajo lo llevó a mejorar el reconocimiento y la productividad de los trabajadores industriales. Señaló que, así como existía la mejor máquina para un trabajador, también había mejores maneras para que las personas realizaran sus tareas. Por supuesto, la meta seguía siendo la eficiencia técnica, pero por lo menos, la administración estaba tomando conciencia de la importancia de uno de sus recursos, hasta entonces descuidados.

La principal obra de Taylor se publicó en 1911. En 1914 apareció The Psychology of Management, de Lillian Gilbreth, en que se ponía de relieve el aspecto humano del trabajo. Poco después se constituyó la National Personnel Association y más tarde, en 1923, se convirtió en la American Management Association, con el subtítulo “Dedicada exclusivamente a la consideración del factor humano en el comercio y en la industria”. Durante este periodo Whiting Williams estaba estudiando a los trabajadores mientras laboraba con ellos, y en 1920 publicó una importante interpretación de sus experiencias: What’s on the Worker’s Mind.

En las décadas de 1920 y 1930, Elton Mayo y F.J. Roethlisberger, en la Universidad de Harvard, elevaron a nivel académico el estudio de la conducta humana en el trabajo. Aplicaron conocimientos profundos, un razonamiento directo y bases sociológicas a experimentos industriales realizados, en la Western Electric Company, en su planta de Hawthorne. Llegaron a la conclusión de que una organización es un sistema social y el trabajador es, sin duda, el elemento más importante dentro del mismo. Estos experimentos demostraron que el trabajador no es una simple herramienta sino una personalidad compleja que interactúa en una situación de grupo que, con frecuencia, resulta difícil de comprender. Para Taylor y sus contemporáneos, los problemas humanos interferían en la producción, de manera que era preciso combatirlos. Para Mayo, los problemas del ser humano se convirtieron en un nuevo campo de estudio muy vasto y en una oportunidad para alcanzar progresos. Se le reconoce como el padre de lo que entonces se llamó Relaciones Humanas, que más tarde se denominó comportamiento organizacional. Taylor incrementó la producción racionalizándola, mientras que Mayo y sus seguidores se esforzaron en aumentar la producción humanizándola.
La investigación Mayo-Roethlisberger ha recibido fuertes críticas por no haber sido debidamente controlada e interpretada: pero sus conceptos básicos, como por ejemplo, un sistema social dentro del ambiente de trabajo, han resistido la prueba del tiempo. El punto importante es que se trataba de una investigación sustancial en torno a la conducta humana en el trabajo, y su influencia se difundió ampliamente.
Otros importantes proyectos de investigación se llevaron a cabo durante las décadas de 1940 y 1950 en numerosas instituciones, entre las que se cuentan la Research Center for Group Dynamics de la Universidad de Michigan (especialmente sobre liderazgo y motivación); Tavistock Institute of Human Relations en Gran Bretaña (diferentes temas de investigación); Personnel Research Board, de la Universidad del Estado de Ohio (liderazgo y motivación); y National Training Laboratories en Bethel, Maine (dinámicas de grupo). Con excepción del Instituto Tavistock, estos centros de investigación están en Estados Unidos. Tan pronto como los resultados de estas investigaciones empezaron a filtrarse a la comunidad universitaria y a la industria, surgió un nuevo interés por el comportamiento humano en el trabajo. Una “era de relaciones humanas” había comenzado.

El nuevo énfasis sobre las personas en el trabajo fue el resultado de tendencias que se habían ido gestando en un largo periodo. Esto ayudó a que resurgieran los valores humanos de tal suerte que se equilibraran con otros valores en el trabajo. El aspecto lamentable de esta situación fue, no obstante, que las relaciones humanas se desarrollaron con tanta rapidez que se crearon multitud de modas pasajeras y superficiales. Algunos empíricos comenzaron a destacar aspectos tales como una sonrisa abierta, “muéstrese agradable con las personas” y “manténgalos felices”, en tanto que al mismo tiempo se esforzaban por manipular sutilmente a los empleados.
El término “relaciones humanas” perdió gradualmente el favor del que antes gozaba, aunque sigue utilizando, especialmente a nivel operativo, debido a que es adecuado. Por ejemplo, véase el enunciado: “el supervisor es eficiente con relaciones humanas”. A medida que la disciplina adquirió madurez y una sólida base de investigación, surgió un término para describirla: “comportamiento organizacional”.
Una de las grandes ventajas del comportamiento es su naturaleza interdisciplinaria, ya que forma parte de las ciencias de la conducta y otras ciencias sociales la enriquecen con sus aportaciones. De estas disciplinas aplica las ideas que mejoran las relaciones entre las personas y la organización. Su índole interdisciplinaria es semejante a la de la medicina, que se sirve de la física, la biología y las ciencias sociales en una práctica médica bien integrada.
El interés de varias ciencias sociales por el ser humano se expresa en el término general “ciencia de la conducta”, que representa el acervo sistematizado de conocimientos referentes a las causas y las formas en que se comporta el individuo. Así pues, el comportamiento organizacional integra la ciencia de la conducta en las organizaciones formales. Se ha dicho que este tipo de organización ve “las empresas sin personas”, en tanto que los conductistas hablan de “personas sin organizaciones”. Sin embargo, las organizaciones deben tener personas, y los individuos que tratan de alcanzar una meta deben pertenecer a una organización. Conviene, pues, tratar ambos como una unidad funcional, tal como lo hace el comportamiento organizacional.
Cuando una máquina funciona mal, las personas se dan cuenta de que necesitan algo. Supóngase que una máquina no pule una pieza metálica a un nivel adecuado. Quizás requiera aceite. O quizás haya una tuerca suelta. Primero, el operador trata de descubrir cuál es el problema. Después, se comunica con el supervisor para que le ayude. Finalmente, el supervisor llama a un mecánico de mantenimiento o a un ingeniero, y así sucesivamente, hasta que se determina la causa del problema y se repara la máquina para que funcione normalmente.

Todas las personas que trataron de encontrar las causas de la falla, lo hicieron (o debieron haberlo hecho) de manera analítica con base en su conocimiento de las operaciones y necesidades de la máquina. No sería provechoso apretar tuercas y aceitar engranes indiscriminadamente con la esperanza de que se resuelva el problema. Esas acciones podrían agravarlo aún más. Supóngase que el operador de la máquina “falla” al dirigirse a su supervisor en una forma cercana a la insubordinación. El supervisor podría desear reprender al operador sin analizar la situación, pero eso no es mejor que la reparación indiscriminada de la máquina. Como ésta el operador que falla lo hace debido a causas definitivas que pudieran estar relacionadas con sus necesidades. A fin de lograr una mejoría, el operador requiere un cuidado profesional y capacitado como sucede con la máquina. Si pudiéramos tratar (dar mantenimiento) a las personas de la misma manera en que se hace con las máquinas costosas, tendríamos trabajadores más satisfechos y productivos.

Existen diversas maneras de clasificar las necesidades. Una muy sencilla es 1) necesidades físicas básicas, llamadas necesidades primarias y 2) necesidades sociales y psicológicas, llamadas necesidades secundarias. Las necesidades físicas comprenden el alimento, agua, sexo, sueño, aire y una temperatura razonablemente confortable. Esas necesidades surgen a partir de los requerimientos básicos de la vida y son importantes para la supervivencia de la raza humana; por lo tanto, son virtualmente universales entre las personas, pero varían en intensidad de un individuo a otro. Por ejemplo, un niño necesita mucho más sueño que una persona mayor de edad. Las necesidades están también condicionadas por la práctica social. Si es costumbre comer tres veces al día, entonces una persona tiende a sentir hambre tres veces, aún cuando dos pudiera ser lo adecuado. Si se acostumbra una hora de café en la mañana, entonces se convierte en un hábito de satisfacción de apetito, así como en una necesidad social. Las necesidades secundarias son más intangibles debido a que representan necesidades de la mente y el espíritu más que del organismo. Muchas de estas necesidades se desarrollan conforme el individuo madura. Algunos ejemplos son la rivalidad, la autoestima, la sensación de deber, la autoafirmación, el altruismo, la pertenencia a grupo y el recibir afecto. Las necesidades secundarias son las que complican los esfuerzos motivacionales de los gerentes. Casi cualquier acción que la gerencia adopte afectará las necesidades secundarias: por tanto, la planeación gerencial debe considerar el efecto de cualquier acción propuesta sobre las necesidades secundarias de los empleados.

Entre las personas las necesidades secundarias varían mucho más que las primarias. Inclusive pueden existir como puestos en dos personas diferentes. Una persona tiene la necesidad de autoafirmación y es agresiva con los demás, una segunda persona, por otra parte, prefiere ser sumisa y sucumbe a las agresiones de otros. Las necesidades cambian también de acuerdo con el tiempo y las circunstancias. El análisis del comportamiento humano sería sencillo si las acciones de una persona en un momento dado fueran resultado de una y sólo una necesidad. Pero pocas veces ocurre eso. Necesidades de todos tipos e intensidades influyen entre sí por lo que la motivación de un trabajador en cualquier momento dado es una combinación de muchas fuerzas diferentes. Además, algunas necesidades están tan ocultas que los jefes (directores, gerentes y supervisores) no pueden reconocerlas.
Este hecho por sí solo hace que la motivación sea difícil. Por ejemplo, los trabajadores insatisfechos con frecuencia afirman que su insatisfacción es causada por algo fácil de identificar, como los bajos salarios, pero su verdadero problema es algo más. En consecuencia, aun cuando la gerencia pague el salario que solicitan, seguirán insatisfechos. En resumen, las necesidades secundarias: están fuertemente condicionadas por la experiencia; varían en tipo e intensidad entre las personas; están sujetas a cambio en cualquier individuo; operan en grupos más que solas; con frecuencia están ocultas del reconocimiento consciente; son sentimientos ambiguos en lugar de necesidades físicas específicas e influyen en la conducta (se dice que “actuamos con lógica solamente en la medida en que nuestros sentimientos nos lo permiten”).
Maslow, Herzberg y Alderfer elaboraron esquemas sobre la distinción entre necesidades primarias y secundarias. Por otra parte, hay algunas similitudes entre los tres enfoques así, como diferencias importantes que vale la pena señalar. Todas ellas ayudan a crear una base importante para los más avanzados modelos de motivación que se analizarán más adelante.

Las necesidades humanas no tienen la misma fuerza, pero por lo general surgen con alguna prioridad. En la medida en que las necesidades primarias quedan razonablemente satisfechas, una persona hace más hincapié en las necesidades secundarias, la jerarquía de necesidades de A.H. Maslow que se centra en cinco niveles. Los niveles de necesidad 1 (física) y 2 (seguridad) se conocen tradicionalmente como necesidades de orden inferior, y los niveles 3 (social), 4 (estima) y 5 (autorrealización), se conocen como necesidades de orden superior.

El modelo de jerarquía de necesidades de Maslow básicamente señala que las personas tienen necesidades que desean satisfacer y las ya cubiertas no son tan motivantes como las que no se han satisfecho. Es decir, los empleados se muestran más entusiastamente motivados por lo que buscan que por lo que ya tienen. Por supuesto que pueden reaccionar de manera que traten de proteger lo que tienen, pero avanzan con entusiasmo solamente cuando buscan algo más. Interpretada de esta manera, la jerarquía de necesidades de Maslow ha tenido un impacto poderoso en los gerentes contemporáneos y ofrece algunas ideas útiles para ayudar a los administradores a pensar en motivar a sus empleados. Como resultado de su amplia familiarización con el modelo, tienen más probabilidades de identificar las necesidades de los empleados, reconocer que es posible que sean diferentes entre los trabajadores, ofrecer satisfacción a las necesidades particulares y darse cuenta que dar más de la misma recompensa podría tener un impacto decreciente en la motivación. En realidad, se trata de contribuciones muy importantes. A pesar de esos beneficios, el modelo de Maslow tiene muchas limitaciones y ha sido duramente criticado. Como un marco de referencia filosófico, ha sido difícilmente de estudiar y ha sido verificado por completo. Las investigaciones no apoyan la presencia de los cinco niveles de necesidades como únicos, ni se ha establecido la progresión de cinco pasos de niveles de necesidades desde los más bajos hasta los más altos. Sin embargo, hay pruebas de que a menos que las dos necesidades de orden inferior (físicas y seguridad) estén básicamente satisfechas, los empleados no estarán muy interesados en las necesidades de orden superior.

Con base de investigaciones con ingenieros y contadores, Frederick Herzberg desarrolló un modelo de motivación de dos factores en la década de 1950. Pidió a los sujetos que pensaran en un momento en que se sintieran particularmente bien con sus trabajos y un momento en que se sintieran particularmente mal. También les pidió que describieran las condiciones que produjeron esos sentimientos. Herzberg descubrió que los empleados nombraban diferentes tipos de condiciones para sentimientos buenos y malos. Es decir, si una sensación de logro producía un buen sentimiento, la falta de aquel pocas veces fue señalada como causa de malos sentimientos. Por el contrario, algunos otros factores como la política de la compañía fue señalada como causa de malos sentimientos. Herzberg llegó a la conclusión de que hay dos factores separados que influyen en la motivación. Antes de eso, las personas asumían que la motivación y la falta de ella eran simplemente opuesto de un factor en un continuo. Herzberg cambió este punto de vista tradicional al afirmar que algunos factores del empleo primordialmente causaban insatisfacción entre los empleados cuando no existían las condiciones. Los factores no son extremadamente motivantes. Estos potentes insatisfactores se conocen como factores de higiene, o factores de mantenimiento, debido a que son necesarios para mantener un nivel razonable de motivación en los empleados.
Otras condiciones del empleo operan primordialmente para crear motivación, pero su ausencia pocas veces es muy insatisfactoria. Estas condiciones se conocen como factores motivacionales o satisfactores. Durante muchos años, los gerentes se preguntaban por qué sus políticas vanguardistas y atractivas con beneficios no incrementaban la motivación de los empleados. La idea de separar los factores motivacionales y los de mantenimiento ayudó a responder a su interrogante, debido a que los atractivos beneficios y las políticas de personal son primordialmente factores de mantenimiento de acuerdo con el modelo de Herzberg.

Como sucede con todas las teorías de la motivación, el modelo de dos factores ha sido objeto de críticas y de aceptación por los analistas de la motivación. Antes de la investigación de Herzberg, los gerentes tendían a centrar su atención en los factores extrínsecos (mantenimiento), generalmente con resultados muy pobres. La distinción entre motivadores y elementos de mantenimiento amplió su perspectiva al mostrar el papel potencialmente poderoso de las recompensas intrínsecas que derivan del trabajo mismo. No obstante, se dijo también a los gerentes que no podían dejar de considerar una amplia gama de factores que crean cuando menos un medio de trabajo neutral. El modelo de Herzberg, igual que el de Maslow, ha sido objeto de críticas. No se puede aplicar universalmente, ya que se aplica mejor a los empleados gerenciales, profesionales y de oficina con niveles superiores. El modelo reduce notablemente el impacto motivacional aparente de la paga, el estatus y las relaciones con los demás, ya que se les identifica como factores de mantenimiento. Parece también estar orientado al método”, lo que quiere decir que solamente el sistema de Herzberg (solicitar informes de experiencias laborables favorables y desfavorables) produce el modelo de dos factores. El ego de los entrevistados les lleva a producir informes parciales, con el resultado de que parece que hay dos factores cuando en realidad podría haber solamente uno. A pesar de estas críticas, el modelo ofrece una distinción útil entre elementos de mantenimiento que son necesarios pero no suficientes y factores motivacionales que tienen el potencial de mejorar el esfuerzo del trabajador. Los gerentes deben reconocer que el modelo describe solamente una tendencia general, ya que los factores de mantenimiento pueden sen motivadores para algunas personas que sinceramente desean estas recompensas. Por el contrario, otros motivadores podrán serlo sólo para otras personas. Consecuentemente, un gerente debe siempre evaluar las respuestas de un empleado en particular con respecto a varios factores dentro de este marco de referencia general.
A partir de otros modelos de necesidades (primordialmente el de Maslow), y con la intención de superar algunas de sus debilidades, Clayton Alderfer propuso una jerarquía de necesidades modificada de solamente tres niveles. Sugirió que los empleados inicialmente estén interesados en satisfacer sus necesidades de existencia, que combina los factores fisiológicos y de seguridad. La paga, las condiciones físicas de trabajo, la seguridad en el puesto y los beneficios pueden apuntar a esta necesidad. Las necesidades de relación se encuentran en el siguiente nivel y comprenden el ser entendido y aceptado por personas que se encuentran arriba, debajo y en torno al empleado en el trabajo y fuera de él. Las necesidades de crecimiento están en la tercera categoría y se refieren al deseo de autoestima y autorrealización.
Además de condensar en tres de los cinco niveles de necesidades de Maslow que son más consistentes con la investigación, una progresión tan rigurosa de nivel a nivel. Por el contrario, acepta la probabilidad de que los tres niveles pudieran estar activos en cualquier momento. También sugiere que una persona frustrada en cualquiera de los dos niveles superiores podría volver a concentrarse en un nivel inferior. Finalmente, aunque los dos primeros niveles están un tanto limitados en sus requerimientos de satisfacción, las necesidades de crecimiento no solamente son ilimitadas, sino que en realidad cobran fuerza cada vez que se alcanza una satisfacción.
Maslow y Alderfer se centran en las necesidades internas del empleado, en tanto que Herzberg diferencia las condiciones del puesto (contenido o contexto) que pudieran requerirse para la satisfacción de necesidades. Las interpretaciones populares de los modelos de Maslow y Herzerg sugieren que en las sociedades modernas muchos trabajadores ya han satisfecho sus necesidades de orden superior y motivador. Alderfer sugiere que la incapacidad de satisfacer las necesidades de relación o crecimiento que provocan un renovado interés en las necesidades de existencia. Finalmente, los tres modelos indican que antes de que un gerente intente ofrecer una recompensa, es útil descubrir qué necesidad tiene en ese momento un empleado en particular.
Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia. Las primeras investigaciones trataron de identificar las características que separaban a los líderes de los no líderes, de éxito y los que no lo tenían. Algunos estudios se centraron en factores de la personalidad como la inteligencia, la ambición y la agresividad: otros analizaron características físicas como estatura, constitución y atractivo. No obstante, en general no ha sido posible determinar un conjunto consistente de características que sean estables en los diferentes grupos y tareas, pese a los insistentes esfuerzos. Un ejemplo de un instrumento que es popular en la actualidad y que clasifica a los gerentes con base en dieciséis diferentes tipos de personalidad es el Myers-Briggs Type Indicator. Esta controvertida prueba, basada en los trabajos del psicólogo Carl Jung, clasifica a los gerentes como extrovertidos o introvertidos, pensadores o emotivos, sensibles o intuitivos y jueces o perceptores. Aunque este sistema ha sido criticado, muchas compañías como la Compass Computer, Transamerica Corporation y la Charlotte Observer (periódico), han utilizado la prueba como base para estructurar equipos y mejorar las comunicaciones.

Gran parte del énfasis reciente ha pasado de las características de personalidad hacia la identificación de los comportamientos de los líderes. De acuerdo con este punto de vista, un liderazgo exitoso depende de comportamientos, habilidades y acciones apropiadas, y no de características personales. Esto es muy importante, ya que los comportamientos pueden aprenderse y cambiarse, en tanto que las características personales son relativamente fijas. Los tres diferentes tipos de habilidades que utilizan los líderes son: técnicas, humanas y conceptuales. Aunque en la práctica estas habilidades están interrelacionadas, puede considerárseles separadamente. La habilidad técnica se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica. Algunos ejemplos son las habilidades que aprenden los contadores, ingenieros, operadores de procesadoras de palabras y fabricantes de herramientas. Esta habilidad es la característica que distingue el desempeño en el trabajo operativo; pero en la medida en que se promueve a los empleados hacia puestos de liderazgo, estas habilidades técnicas se vuelven proporcionalmente menos importantes. Cada vez dependen más de las habilidades técnicas de sus subordinados, y en muchos casos resulta que nunca han practicado algunas de las habilidades técnicas que supervisan. La habilidad humana es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del trabajo en equipo. Ningún líder, de cualquier nivel jerárquico, escapa a la necesidad de poseer una importante habilidad humana. Esta es la parte principal del comportamiento para el liderazgo y se analiza en toda esta obra. La habilidad conceptual es la capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de referencia y relaciones amplias, como en los planes estratégicos de largo plazo. Se torna cada vez más importante en los puestos gerenciales superiores. La habilidad conceptual tiene que ver con ideas mientras que la habilidad humana se centra en las personas y la habilidad técnica se refiere a cosas. El análisis de las habilidades para el liderazgo ayuda a explicar porque algunos destacados jefes de departamentos en ocasiones se desempeñan mal como vicepresidentes. Es posible que no utilicen la mezcla apropiada de habilidades requeridas para el puesto de nivel superior, particularmente una mayor habilidad conceptual.
Robert House y otros han desarrollado un punto de vista del liderazgo de trayectoria-meta a partir de ideas inicialmente presentadas por Martin G. Evans, que a su vez se deriva del modelo de motivación por expectativas. El modelo de liderazgo de trayectoria-meta señala que la tarea del líder utilizar la estructura, apoyo y recompensas para crear un medio de trabajo ayude a los empleados a cumplir con las metas de organización. Los papeles más importantes comprendidos aquí son crear una orientación hacia la meta y mirar la trayectoria hacia ésta para que pueda alcanzarse. Los líderes identifican las necesidades de los empleados, les proporcionan metas apropiadas y posteriormente vinculan el cumplimiento de las metas con recompensas mediante la clarificación de las relaciones de expectativas e instrumentalidad. Se eliminan las barreras para el desempeño y se ofrece asesoramiento a los empleados. El resultado del proceso es la satisfacción en el empleo, la aceptación del líder y una mayor motivación.
El conjunto de acciones de los líderes, como lo perciben sus empleados, se conoce como estilo de liderazgo. Representa su filosofía, habilidades y actitudes en la práctica. Los estilos analizados difieren con base en la motivación, poder u orientación hacia las tareas y las personas. Aunque normalmente se les utiliza en algún tipo de combinación o inclusive se aplican de manera diferente a diversos empleados, aquí se les analiza separadamente para destacar los contrastes entre ellos. Primero se presenta el impacto de las suposiciones en el estilo de liderazgo.
En 1957, Douglas McGregor presentó un argumento convincente en el sentido de que la mayoría de las acciones gerenciales fluyen directamente de cualquier teoría sobre el comportamiento humano que apoyen los gerentes. La idea es que la filosofía gerencial controla la práctica. Las prácticas de personal, la toma de decisiones, las prácticas de operación e inclusive el diseño organizacional de la gerencia derivan de las suposiciones sobre el comportamiento humano. Estas podrían ser implícitas, y no explícitas, pero se les puede inferir si se observan los tipos de acciones que adoptan los gerentes.
La Teoría X es un conjunto tradicional de suposiciones sobre las personas. Supone que la mayoría de los individuos les disgusta el trabajo y tratarán de evitarlo si es posible. Se involucran en diversas restricciones del trabajo, tienen poca ambición y evitarán la responsabilidad si pueden. Son relativamente centrado a si mismos, indiferentes a las necesidades organizacionales y resistentes al cambio. Las recompensas comunes que otorga la única manera en que la gerencia puede asegurar un alto desempeño de los empleados es mediante la coerción, el control y las amenazas. Aunque los gerentes pueden negar que tienen este punto de vista sobre las personas, sus acciones sugieren fermente que la Teoría X es su suposición normal sobre los empleados. La Teoría Y comprende un enfoque más humano y de apoyo hacia la administración de las personas. Supone que los individuos no son naturalmente flojos. Cualquier operación que se tenga de que son así es el resultado de sus experiencias con las organizaciones; pero si la gerencia proporciona el medio adecuado para liberar su potencial, el trabajo les resultará tan natural como el juego o descanso. Ejercerán una autodirección y autocontrol para cumplir con los objetivos establecidos. El papel de la gerencia es ofrecer un medio en el que se pueda liberar el potencial de las personas en el trabajo.
El argumento de McGregor fue que la gerencia había ignorado los hechos sobre las personas. Había venido siguiendo un conjunto arcaico de suposiciones sobre ellas al adherirse a la Teoría X, cuando los hechos demuestran que la mayoría esta más cerca del conjunto de suposiciones de la Teoría Y. Existen importantes diferencias entre los individuos, por lo que algunos podrían estar más cerca de la Teoría X, pero casi todos los empleados tienen algún potencial de crecimiento adecuado a la Teoría Y. Por lo tanto, según McGregor, la gerencia necesitaba adoptar por completo una nueva teoría para trabajar con las personas: la Teoría Y.
Fred Fiedler y sus colegas desarrollaron uno de los primeros, y con frecuencia controvertido, modelos de contingencia del liderazgo. Se basa en la distinción previa entre orientación hacia los empleados y hacia el trabajo, y sugiere que el estilo de liderazgo más apropiado depende de si la situación general es favorable, desfavorable o está en una etapa intermedia para el líder. En la medida en que varíe la situación, también variarán los requerimientos de liderazgo. Fiedler muestra que la eficacia de un líder está determinada por la interacción de la orientación hacia el empleado y tres variables situacionales que se mencionan con los seguidores, la tarea y la organización. Se trata de las relaciones entre el líder y los miembros del grupo, la estructura del trabajo y la posición de poder del líder. Las relaciones del líder con los miembros están determinados por la manera en que el grupo acepte al líder. Por ejemplo, si existe fricción entre ambos, rechazo hacia el líder y la negativa a cumplir con las órdenes, entonces las relaciones líder-grupo se encuentran a un nivel muy bajo. La estructura del trabajo refleja el grado de especificidad en que debe realizarse una tarea. La posición de poder del líder describe el poder organizacional que deriva de la posición que ocupa el primero. Algunos ejemplos son el poder para contratar y despedir, los símbolos de estatus y el poder para otorgar aumentos y promociones.
Otro enfoque de contingencia es el modelo de liderazgo situacional (o ciclo de vida) desarrollado por Hersey y Blanchard, el cual sugiere que el factor más importante que afecta la selección del estilo de un líder es el nivel de desarrollo (madurez) del subordinado. El nivel de desarrollo es la combinación de competencia y motivación que tiene el empleado para desempeñarse con relación a una tarea específica. Los gerentes lo evalúan mediante el análisis del nivel de conocimiento que el empleado tiene del puesto, su habilidad y capacidad, así como su disposición a aceptar responsabilidades y la capacidad que tiene para actuar independientemente. Los empleados (según la Teoría), por lo regular desarrollan más en un trabajo en la medida en que reciben una guía apropiada, obtienen experiencia en el puesto y ven las recompensas de un comportamiento cooperativo. Tanto la competencia para desempeñar un trabajo determinado y el compromiso para hacerlo pueden variar entre los empleados, y por lo tanto, los niveles de desarrollo exigen respuestas diferentes de los líderes.
Hersey y Blanchard utilizan una combinación de orientaciones de guía y apoyo (también llamados tarea y relación) para crear cuatro estilos principales de liderazgo: indicar, vender, participar y delegar. Estos se equiparán con los niveles progresivos de desarrollo del empleado, lo que sugiere que el estilo de liderazgo de un gerente debe variar con la situación. El modelo es simple, se refiere intuitivamente y hace hincapié en un factor de contingencia importante (las capacidades individuales de un empleado en un trabajo específico) que en ocasiones se pasa por alto. Sin embargo, ignora varios otros elementos críticos que determinan el estilo de liderazgo, además de que no cuenta todavía con una base de investigación ampliamente aceptada. A pesar de estas limitaciones, ha logrado una considerable popularidad y ha despertado en muchos gerentes la idea de los enfoque contingenciales ante el estilo de liderazgo.
Se revisan las nuevas tendencias en la administración y supervisión para mejorar la calidad y el ambiente de trabajo de acuerdo a las teorías de E. W. Demming (1990) con su Modelo de Calidad Total en la Gerencia.
Hammer y Champy (1994) en su libro titulado: Reingeniering the Corporations, define la reingeniería o rediseño como la reflexión fundamental y rediseño radical para lograr drásticas mejoras en medidas críticas de ejecución como costo, calidad y servicio.
Werther y Davis (1995) presentan en su libro titulado: Administración de Personal y Recursos Humanos las técnicas a seguir para considerar el aspecto humano al diseñar o nombrar en un puesto administrativo de supervisión y de línea o de la base. Hay que considerar acomodo razonable, definir tareas, organización y prácticas de trabajo.
Burns (1978) propone un nuevo paradigma del liderazgo efectivo y desarrollado por Bass (1985) llamado liderato transformativo. De acuerdo a King (1929), el modelo de liderato transformativo y trasnacional desarrollado por Bass (1985) y refinado por Bass y Avolio (1990-2001) nos ayuda a examinar la productividad y efectividad organizacional.
Burns (1978) plantea el aspecto moral. Bass y Avolio (1987) establecen que los líderes transformativos reconocen las necesidades y los objetivos de los seguidores. Señaló que la diferencia entre líder transformativo y líder trasnacional es que este ultimo, es un liderazgo ordinario donde la mayoría de sus relaciones son transacciones, o sea, cambiar una cosa por otra. El liderazgo transformativo es el resultado de la transferencia del liderazgo a través de una relación de estimulación y elevación mutua. Para Burns esta relación compromete a los seguidores, los convierte en líderes y en agentes morales.
Bass (1996) amplia estas diferencias planteando que el líder transaccional reconoce lo que sus seguidores quieren o esperan obtener de su trabajo, intercambia recompensas y promoción a cambio de los esfuerzos de sus seguidores. Es receptivo a los intereses de sus seguidores, siempre y cuando, cumpla con la tarea. Esto siempre implica un intercambio de recompensa y castigo.
Bass (1990) diferencia a estos dos líderes a través de sus conductas. Señala que el líder transformativo (1) dirige su conducta a aumentar los niveles de conciencia de sus seguidores, su significado y el merito de alcanzar resultados específicos y las técnicas para lograrlo. (2) Compromete a sus seguidores a sobre pasar sus intereses personales, por el bien del grupo y la organización. (3) Cambia los niveles de necesidades de los seguidores de la Jerarquía de Maslow (1974) y amplia las mismas. (4) Anima a sus seguidores a alcanzar metas y logros más allá de sus expectativas, según Butler.
Bass (1985) crea un modelo liderazgo transformativo y transaccional que incluye siete factores: recompensa contingente, administración por excepción, carisma, inspiración, estimulo intelectual, consideración individualizada y no liderazgo. De acuerdo a Avolio y Bass (1987) el modelo de liderazgo trasformativo y transaccional explica como los líderes conducen la atención de sus seguidores y metas idealizadas y los inspira a proyectar más allá de sus límites para lograr las metas. El resultado será el logro de cambios en los niveles de pensamiento (Piaget, 1970) de sus seguidores.
Bass y Avolio (1999, 2004) señalan que los resultados derivados del liderazgo transformativo van dirigidos a aumentar los niveles de satisfacción con el líder, la efectividad del líder y esfuerzo adicional de los seguidores que van más allá que el resultado esperado por el líder. El concepto de líder transformador es desarrollado y definido por James Mcgregor Burns (1978). El liderazgo es una serie de procesos recíprocos que preparan a los participantes de una comunidad educativa a construir hacia un propósito común. El líder transformador-constructivista inspira confianza y apoya a los colaboradores para el logro de las metas de la organización. Cuando el líder expresa los estándares logra la unificación con sus seguidores-colaboradores y logra cambiar sus objetivos y creencias para alcanzar un nivel alto de ejecución. Otros colegas apoyan y argumentan de la teoría:
Bass – ayuda a elevar las aspiraciones del grupo
Bennis y Nanus – el ingrediente principal es el “empowerment” (apoderamiento o autonomía)
Sergiovani – respeto y fidelidad a los acuerdos del grupo. Compromiso y visión con el trabajo colectivo
Razik & Swason – No se basa en estructuras administrativas ni funcionales. El éxito es compartido.
Finalmente, el liderazgo, la gerencia y la docencia universitaria debe tener como norte transformar o mejorar las relaciones humanas entre el líder o supervisor y los seguidores o subalternos, la productividad en los servicios a los estudiantes, facultad y comunidad en general. Debemos considerar y trabajar con los factores que presenta Bass y Avolio sobre estilos de liderazgo y sus resultados, respecto al esfuerzo extra de todos, la efectividad de los estilos de liderazgo y la satisfacción de la comunidad universitaria con los estilos de liderazgo, y como afectan la productividad en la gerencia y docencia universitaria.